tugas 10

PERUBAHAN ORGANISASI

Pengertian Perubahan Organisasi
Perubahan suatu organisasi baik yang direncanakan dan yang tidak direncanakan pada dasarnya dilakukan demi “mempertahankan hidup” organisasi yang bersangkutan. Perubahan yang terjadi tentunya dipengaruhi oleh faktor-faktor internal dan eksternal. Dampaknya pun bersifat internal dan eksternal. Suatu perubahan memiliki tingkatan, antara lain perubahan pada tingkat organisasi secara keseluruhan. Tipologi perubahan organisasi juga mengenal 4 bentuk, yaitu perubahan internal yang direncanakan, perubahan eksternal yang direncanakan, perubahan internal yang tidak direncanakan, perubahan eksternal yang tidak direncanakan. Akhirnya, kondisi lingkungan seperti pasar, tenaga kerja, perburuhan, dan campur tangan pemerintah juga berperan dalam terjadinya perubahan organisasi.

Proses Perubahan Organisasi
Proses perubahan organisasi adalah konsep daur hidup atau life cycle. Organisasi mengalami proses kelahiran pertumbuhan, berkembang, kematangan, kemunduran dan akhirnya mengalami kematian sebagaimana dalam semua sistem biologi dan sistem sosial. Fase-fase perkembangan organisasi juga memiliki sifat kuantitatif dan kualitatif yang merupakan indikator “mati-hidup” suatu organisasi.
Organisasi juga harus melihat arah perubahan lingkungan yang pasti dan yang tidak pasti. Artinya, organisasi adaptif atas perubahan yang terjadi pada lingkungan di sekitarnya. Oleh karena itu, suatu organisasi haruslah mengembangkan strategi dalam mengadaptasi perubahan lingkungan, termasuk strategi dalam melakukan kontrol terhadap lingkungan. Untuk ini perlu kiranya merencanakan perubahan organisasi, termasuk di dalamnya mengembangkan organisasi.



Tahap-tahap proses perubahan :
1. Tekanan dan Desakkan.
Proses ini di mualai ketika manajemen puncak merasa adanya tekanan akan perubahan .
2. Intervensi dan Reorientasi
Digunakan untuk merumuskan masalah dan memulai proses dengan anggota organisasi memusatkan perhatiaannya pada maslah tersebut. Pihak-pihak luiar juga sering digunakan, staf internal yang mempunyai dan di pandang ahli serta dapat di percaya. Sebagai konsultan.
3. Diagnosa dan pengenalan masalah
Informasi di kumpulkan dan dikumpulkan mana yang penting dan yang tidak penting .
4. Penemuan dan Komitmen pada Penyelesaian.
Pengantar perubahan mencoba menyelesaikan masalah-masalah yang di ketemukandan “masuk akal” dengan menghindari “metode-,etode lama yang sama”. Bawahan didorong dan diajak untuk berpartisipasi, sehingga mereka lebih terikat pada serangkaian kegiatan.
5. Percobaan dan Hasil
Pada tahap keempat diuji dalam program-program yang berskala kecil dan hasilnya di analisa.
6. Pungutan dan Penerimaan.
Setelah diuji dan sesuai dengan keinginan, harus diterima secara sukarela dan harus menjadi sumber penguatan dan menimbulkan keterikatan pada perubahan.

Penyebab Perubahan Organisasi
Banyak faktor-faktor mepengaruhi suatu organisasi yang mana sebagian besar faktor-faktor tersebut berubah secara kontinyu. Faktor-faktor ini merupakan kekuatan-kekuatan yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. Kekuatan-kekuatan ini dapat berasal dari dalam (internal) maupuin dari luar (eksternal) organisasi.
Perubahan organisasi dapat terjadi lebih-lebih jika organisasi hnya mempunyai sedikit kemampuan untuk mengendalikan kekuatan-kekuatan pengaruh ekstenal maupun internal organissi. Perubahan organisasi dapat terjadi karena adanya perubahan-perubahan dalam berbagai variabel eksternal., seperti sistem politik, ekonomi, teknologi, pasar dan nilai-nilai. Beberapa kekuatan ekternal penyebab perubahan dapat dijabarkan sebagai berikut. Misalnya, kenaikan biaya dan kelangkaan sumberdya alam, keamanan karyawan dan peraturan-peraturan anti polusi, boikot pelanggan, tingkat pendidikan yang lebih tinggi di pasar tenaga kerja, tingkat bunga yang tinggi. Faktor-faktor tersebutlah yang merubah kehidupan orang baik sebagai karyawan maupun sebagai pelanggan. Berbagai kekuatan ekternal, dari kemajuan teknologi sampai kegiatan persaingan dan perubahan pola kehidupan, dapat menekan organisasi untuk mengubah tujuan, struktur dan metoda operasinya.
Tekanan untuk perubahan juga dapat datang dari kekuatan-kekuatan perubah internal. Kekuatan-kekuatan ini merupakan hasil dari faktor-faktor seperti tujuan, strategi, kebijaksanaan manajerial dan teknologi baru, serta sikap dan perilaku karyawan. Penggunaan peralatan otomatik seperti robot, perubahan layout produksi, perubahan praktek dan kebijakan manajemen, adalah perubahan-perubahan karena faktor kekuatan-kekuatan internal.
Kekuatan-kekuatan eksternal dan internal penyebab perubahan sering saling berhubungan. Hubungan ini terutama merupakan hasil perubahan-perubahan dalam nilai-nilai dan sikap-sikap yang mempengaruhi orang dalam sistem. Orang-orang dengan berbagai sikap baru memasuki organisasi dan menyebabkan perubahan dari dalam.
Cara-cara Penanganan Perubahan
Ada dua pendekatan penanganan perubahan organisasi:
Proses perubahan reaktif. Manajemen bereaksi atas tanda-tanda bahwa perubahan dibutuhkan, pelaksanaan modifikasi sedikit demi sedikit untuk menangani masalah tertentu yang timbul. Sebagai contoh, bila peraturan baru dari pemerintah mensyaratkan perusahaan untuk mempunyai perlindungan terhadap kebakaran, maka manajer mungkin akan membeli alat pemadam kebakaran.
Program perubahan yang direncanakan (planned change), disebut sebagai proses proaktif. Manajemen melakukan berbagai investasi waktu dan sumberdaya lainnya yang berarti untuk menguibah cara-cara operasi organisasi. Perubahan yang direncanakan ini didefinisikan sebagai perancangan dan implementasi inovasi struktural, kebijaksanaan atau tujuan baru, atau suatu perubahan dalam filsafat, iklim dan gaya pengoperasian secara sengaja. Pendekatan ini tepat bila keseluruhan organissi, atau sebagian besar satuan organisasi, harus menyiapkan diri untuk atau menyesuaikan dengan perubahan.
Di dalam proses perubahan, terdapat seorang atau individu yang bertanggung jawab atas peranan kepemimpinan dalam proses pengelolaan perubahan. Individu ini disebut dengan “Change Agent” (pengantar perubahan). Sedangkan individu atau kelompok yang merupakan sasaran perubahan disebut “sistem klien”. Pengantar perubahan ini dapat berasal dari para anggota organisasi atau dapat sebagai konsultan dari luar organisasi.
Leavitt (1964), menyatakan bahwa organisasi dapat diubah melalui pendekatan struktur, pendekatan teknologi, dan pendekatan orang-orangnya. Pendekatan struktur adalah yang menyangkut aplikasi prinsip-prinsip perancangan organisasi yang misalnya: desentralisasi, tanggung jawab jabatan, garis wewenang yang tepat, penciptaan pembagian kerja dll. Pendekatan teknologi berkaitan dengan diubahnya teknik-teknik yang dipakai denga teknologi baru; perubahan ini dapat membawa konsekuesi pula pada perubahan struktur organisasi (menjadi pendekatan tekno-struktur). Bila pendekatan struktural dan teknik bermaksud untuk memperbaiki prestasi kerja organisasi melalui pengubahan situasi kerja yang tepat, maka pendekatan- pendekatan orang dimaksudkan untuk mengubah secara langsung perilaku karyawan melalui pemusatan dan ketrampilan, sikap, persepsi dan pengharapan mereka sehingga diharapkan akan melaksanakan tugas dengan lebih efektif. (dalam Handoko, 1991).
Masalah Dalam Perubahan
KEBIASAAN
Kebiasaan merupakan pola tingkah laku yang kita tampilkan secara berulang-ulang sepanjang hidup kita. Kita lakukan itu, karena kita merasa nyaman, menyenangkan. Bangun pukul 5 pagi, ke kantor pukul 7, bekerja, dan pulang pukul 4 sore. Istirahat, nonton TV, dan tidur pukul 10 malam. Begitu terus kita lakukan sehingga terbentuk satu pola kehidupan sehari-hari. Jika perubahan berpengaruh besar terhadap pola kehidupan tadi maka muncul mekanisme diri, yaitu penolakan.
RASA AMAN
Jika kondisi sekarang sudah memberikan rasa aman, dan kita memiliki kebutuhan akan rasa aman relatif tinggi, maka potensi menolak perubahan pun besar. Mengubah cara kerja padat karya ke padat modal memunculkan rasa tidak aman bagi para pegawai.
FAKTOR EKONOMI
Faktor lain sebagai sumber penolakan atas perubahan adalah soal menurun-nya pendapatan. Pegawai menolak konsep 5 hari kerja karena akan kehilangan upah lembur.
TAKUT AKAN SESUATU YANG TIDAK DIKETAHUI
Sebagian besar perubahan tidak mudah diprediksi hasilnya. Oleh karena itu muncul ketidak pastian dan keraguraguan. Kalau kondisi sekarang sudah pasti dan kondisi nanti setelah perubahan belum pasti, maka orang akan cenderung memilih kondisi sekarang dan menolak perubahan.
PERSEPSI
Persepsi cara pandang individu terhadap dunia sekitarnya. Cara pandang ini mempengaruhi sikap. Pada awalnya program keluarga berencana banyak ditolak oleh masyarakat, karena banyak yang memandang program ini bertentangan dengan ajaran agama, sehingga menimbulkan sikap negatif.

Taktik Mengatasi Penolakan Atas Perubahan
Coch dan French Jr. mengusulkan ada enam taktik yang bisa dipakai untuk mengatasi resistensi perubahan
1. Pendidikan dan Komunikasi. Berikan penjelasan secara tuntas tentang latar belakang, tujuan, akibat, dari diadakannya perubahan kepada semua pihak. Komunikasikan dalam berbagai macam bentuk. Ceramah, diskusi, laporan, presentasi, dan bentuk-bentuk lainnya.
2. Partisipasi. Ajak serta semua pihak untuk mengambil keputusan. Pimpinan hanya bertindak sebagai fasilitator dan motivator. Biarkan anggota organisasi yang mengambil keputusan
3. Memberikan kemudahan dan dukungan. Jika pegawai takut atau cemas, lakukan konsultasi atau bahkan terapi. Beri pelatihan-pelatihan. Memang memakan waktu, namun akan mengurangi tingkat penolakan.
4. Negosiasi. Cara lain yang juga bisa dilakukan adalah melakukan negosiasi dengan pihak-pihak yang menentang perubahan. Cara ini bisa dilakukan jika yang menentang mempunyai kekuatan yang tidak kecil. Misalnya dengan serikat pekerja. Tawarkan alternatif yang bisa memenuhi keinginan mereka
5. Manipulasi dan Kooptasi. Manipulasi adalah menutupi kondisi yang sesungguhnya. Misalnya memlintir (twisting) fakta agar tampak lebih menarik, tidak mengutarakan hal yang negatif, sebarkan rumor, dan lain sebagainya. Kooptasi dilakukan dengan cara memberikan kedudukan penting kepada pimpinan penentang perubahan dalam mengambil keputusan.

Konsep Pengembangan Organisasi
Berlainan dengan perubahan organisasi yang dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang terpisah, tertentu, sementara dan jangka pendek, pengembangan organisasi (Organizational Development / OD) dirancang tidak untuk masalah-masalah terpisah atau sementara. Pendekatan ini berjangka waktu lebih panjang, mencakup menggerakan keseluruhan organisasi ke tingkat perbaikan prestasi dan kepuasan para anggota yang lebih tinggi. Walaupun DO sering menyangkut perubahan teknologokal dan struktural, namun sasarannya dipusatkan pada pengubahan orang serta sifat dan kualitas berbagai hubungan pekerjaan mereka.
Pengembangan organisasi antara lain didefinisikan sebagai suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal – dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mancakup riset kegiatan (French dan Bell, 1987 dalam Handoko, 1991).
Dari definisi tersebut, ungkapan proses-proses pemecahan masalah adalah berkenaan dengan metoda-metoda organisasi dalam penanganan berbagai ancaman dan kesempatan dari lingkungannya. Proses pembaharuan, berkenaan dengan manajer dalam menyesuaikan gaya dan tujuan pemecahan masalah untuk memenuhi berbagai permintaan pengubahan lingkungan organisasi. Manajemen kolaboratif, berarti manajemen melalui partisipsi bawahan dan pembagian kekuasaan, bukan melalui pembebanan wewenang secara hierarkis. Istilah budaya, berkenaan dengan pola-pola umum berbagai kegiatan interaksi, norma, nilai, sikap, dan perasan. Budaya ini menyangkut aspek-aspek informal kehidupan organisasi. Riset kegiatan merupakan cara pengantar perubahan pengembangan organsasi menjalankan proses belajar aspek-aspek organisasi apa yang perlu diperbaiki dan bagaimana organisasi dapat dibantu untuk membuat perbaikan-perbaikan tersebut. Riset kegiatan ini meliputi: (1) suatu diagnosa pendahuluan terhadap masalah oleh pengantar perubahan OD; (2) pengumpulan data untuk mendukung diagnosa; (3) umpan balik data kepada para anggota organisasi; (4) eksplorasi data oleh anggota organisasi; (5) perencanaan kegiatan yang tepat; dan (6) pengambilan kegiatan yang tepat.
Berdasarkan kelompok sasarannya, teknik-teknik pengembangan organisasi dapat diringkas sebagai berikut:
Pengembangan organisasi (PO) untuk perseorangan. Dengan teknik latihan sensitifitas. Meningkatkan sensitifitas dan ketrampilan penanganan hubungan-hubungan antar pribadi.
PO untuk dua atau tiga orang. Teknik Analisis Transaksional, mengajarkan orang-orang untuk mengirim berita yang jelas dan bertanggung jawab serta memberikan tanggapan yang wajar dan beralasan.
PO untuk tim atau kelompok. Konsultasi proses, konsultan membantu anggota kelompok merubah cara-cara mereka bekerja bersamadan mengembangkan berbagai ketrampilan diagnostuk dan pemecahan masalah yang dibutuhkan untuk pemecahan yang lebih efektif.
PO untuk hubungan-hubungan antar kelompok. Pertemjan (rapat) konfrontasi, untuk memungkinkan organisasi menilai kesehatannya sendiri dan untuk menetapkan rencana-rencana kegiatan perbaikan.
PO untuk organisasi keselutuhan. Teknik survei umpan balik, diguinakan untuk memperbaiki operasi-operasi organisasi secara keseluruhan. Hasil survei (umpan balik) digunakan untuk memecahkan masalah dan memanfaatkan kesempatan yang ada.
Teknik PO lainnya yang telah dikenal adalah “Grid OD”, didasarkan atas kisi-kisi manajerial dari Blake dan Mouton. Kisi-kisi ini mengidentifikasikan orientasi - perhatian manajemen terhap pekerjaan (produksi) atau terhadap orang (karyawan). Dengan grid OD ini gaya atau orientasi manajer dapat diketahui, sampai berapa jauh posisinya dari gaya atau orientasi yang paling efektif. Dengan demikian gaya-gaya manajerial yang sekarang dapat diarahkan kepada yang paling diharapkan (grid 9,9) melaui:
(1) Tahap latihan,
Para manajer kunci mempelajari konsep-konsep grid dan menerapkan dalam seminar panjang. Mereka menilai gaya manajerial mereka sendiri dan bekerja pada perbaikan keterampilan seperti pengembangan tim, pemecahan maslaha kelompok dan komunikasi. Setelah instruksi cocok maka mengimplementasikan program grid di seluruh organisasi.
(2) Tahap pengembangan tim,
Pusat perhatiannya pada perbaikan baik manajer dengan bawahan maupun efektifitas tim,
(3) Tahap pengembangan antar kelompok,
Memusatkan pada hubungan antara kelompok-kelompok kerja organisasi untuk memperbaiki koordinasu dan kerjasama.
(4) Tahap penetapan tujuan organisasi,
Manajer puncak menciptakan organisasi yang ideal, dengan menetapkan tujuan-tujuan yang telah diuji dan di rumuskan bersama-sama dengan para manajer dan bawan organisasi
(5) Tahap pencapaian tujuan
Para anggota organisasi berusaha membuat model realitas yang ideal. Setiap satuan organisasi dan memeriksa bagaimana kegiatan-kegiatan yang seharusnya di jalankan agar hasilnya lebih baik dan bila perlu mengkoreksi hasil kegiatan tersebut.
(6) Tahap stabilisasi.
Dari semua tahap-tahap hasilnya di evaluasi untuk menentukan bidang-bidang organisasi mana yang masih membutuhkan perbaikan atau perubahan, stabilitas harus tetap dilakukan terhadap perubahan-perubahan yang positif dan mengindentifikasikan bidang-bidang kesempatan baru bagi organisasi.
Ciri - Ciri Organisasi

Menurut Kenneth N. Wexley, Ph.D dan Gary A.Yukl, Ph.d. dalam buku Organization Behavior and Personnel Psyclogy.
a. Mengandung suatu system organisasi total.
b. Memandang organisasi dari sudut ancangan atau pendekatan system.
c. Dibantu oleh manejemen puncak.
d. Sering digunakan pelayanan seorang perantara bahan pihak ketiga.
e. Merupakan suatu usaha terencana.
f. Dimaksudkan untuk menigkatkan kemampuan dan kesehatan organisasi.
g. Mengunkan pengetahuan.
h. Suatu proses jangka panjang.
i. Pengembangan organisasi merupakan suatu proses yang terus – menerus , tampa henti.
j. Bertumpu pada pengalaman seperti bertentangan dengan pengetahuan didaktik.
k. Suatu model campur tangan riset ti tindakan.
l. Menekankan pentingnya penetuan tujuang dan kegiatan perencanaan.
a. Adanya suatu kelompok orang yang dapat dikenal dan saling mengenal,
b. Adanya kegiatan yang berbeda-beda, tetapi satu sama lain saling berkaitan (interdependent part) yang merupakan kesatuan kegiatan,
c. Tiap-tiap orang memberikan sumbangan atau kontribusinya berupa; pemikiran, tenaga, dan lain-lain,
d. Adanya kewenangan, koordinasi dan pengawasan,
e. Adanya tujuan yang ingin dicapai.

Metode Pengembangan Organisasi
• Metode Pengembangan Perilaku
 Jaringan Manajerial (managerial Grid)
 Latihan kepekaan
 Pembentukan Tim
 Umpan Balik Survei
• Metode Pengembangan Ketrampilan dan sikap
 On the job training
 Job Instruction Training
 Of the job training
 Vestibule trainingPengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Para manajer dan staf ahli harus bekerja dengan dan melalui orang-orang untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dan PO dapat membantu mereka membentuk hubungan yang efektif di antara mereka. Di dalam menghadapi akselerasi perubahan yang semakin cepat, PO diperlukan untuk bisa mengatasi konsekuensi-konsekuensi dari perubahan tersebut.


Sejarah pengembangan organisasi ditunjukkan oleh lima latar belakang/batang: pelatihan laboratorium, umpan balik survei, riset tindakan, produktivitas dan kualitas kehidupan kerja, serta perubahan strategik. Pertumbuhan yang berkelanjutan di dalam sejumlah deversitas pendekatan PO, praktisi, dan keterlibatan organisasi membuktikan sehatnya suatu disiplin dan menawarkan suatu prospek yang menguntungkan di waktu mendatang.




Kesimpulan
Banyak faktor-faktor mepengaruhi suatu organisasi yang mana sebagian besar faktor-faktor tersebut berubah secara kontinyu. Faktor-faktor ini merupakan kekuatan-kekuatan yang menimbulkan atau menyebabkan perubahan. Kekuatan-kekuatan ini dapat berasal dari dalam (internal) maupuin dari luar (eksternal) organisasi.dalam perubahan tersebut mengalami suatu proses yang cukup panjang, misalnya adanya tekanan.
Tetapi tidak semua perubahan tersebut berjalan dengan lancar karena pasti ada penolakan dari perubahan tersebut,karena dari mereka takut akan dampak atau pengaruh yang tidak pasti akibat dari perubahan tersebut, tapi di balik permasalahan tersebut pasti ada solusi , solusi yang dapat dilakukan salah satunya adalah manajer harus menjelaskan mengapa dan apa sebab perubahan tersebut terjadi agar semuanya terlihat jelas.
Berlainan dengan perubahan organisasi yang dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang terpisah, tertentu, sementara dan jangka pendek, pengembangan organisasi (Organizational Development / OD) dirancang tidak untuk masalah-masalah terpisah atau sementara.
Pengembangan organisasi antara lain didefinisikan sebagai suatu usaha jangka panjang untuk memperbaiki proses-proses pemecahan masalah dan pembaharuan organisasi, terutama melalui manajemen budaya organisasi yang lebih efektif dan kolaboratif – dengan tekanan khusus pada budaya tim-tim kerja formal – dengan bantuan pengantar perubahan, katalisator, dan penggunaan teori dan teknologi ilmiah keperilakuan terapan, mancakup riset kegiatan (French dan Bell, 1987 dalam Handoko, 1991).


Nama Anggota Kelompok :
1. Tri Anita Yesi (33109292)
2. Affiani Hanifatillah (30109614)
3. Yunia Mara S. (30109051)
4. Poppy Pitriyani(32109227)
5. Fithri Rahmatiah (30109683)

TUGAS 9

1. Analisa pernyataan Rita terakhir, "Kami sesungguhnya tidak berkomunikasi secara baik". Apa status komunikasi atasan - bawahan dalam peristiwa ini? Katz dan Khan telah mengidentifikasikan lima tujuan proses atasan - bawahan. Sebutkan tujuan atau maksud proses tersebut yang diabaikan dalam kasus ini !

jawab : Status komunikasi dalam kasus ini adalah pemikiran yang setia pada pekerjaannya.

Tujuan proses yang diabaikan dalam kasus ini adalah :
* tidak berkomunikasi dengan baik
* atasan tidak pernah memberi tahukan hal pekerjaannya
* atasan tidak mengetahui kemampuan gagasan cara bawahannya bekerja
* tidak dapat mengetahui keberhasilan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan dan pencapaian produktivitas kerja yang optimal
* tidak dapat mengetahui hasil kerja dari pegawainya.

2.Apakah ada implikasi - implikasi dalam peristiwa (kejadian) ini untuk komunikasi atasan - bawahan dan untuk komunikasi interaktif ?

jawab : dalam kasus ini tidak ada implikasinya, karena dalam kasus ini terdapat komunikasi yang kurang baik antara atasan - bawahannya.

3. Apa hambatan - hambatan terhadap komunikasi efektif dalam kasus ini ?

jawab : * komunikasi atasan - bawahan yang kurang efektif
* atasan yang tidak pernah memperhatikan pekerjaan bawahannya
* komunikasi horisontal, komunikasi yang terjadi antarpekerja dalam tingkatan struktur yang sama, biasanya berbentuk gosip, selentingan
* komunikasi nonformal, bisa diartikan sebagai komunikasi yang dilakukan di luar bentuk formal semacam rapat.

TUGAS 8

1.jelaskan mengapa pendelegasian wewenang merupakan kuci dari organisasi ?

jawab :

Pendelegasian wewenang adalah suatu proses yang bertahap, yang juga merupakan jalinan hubungan antara fungsi-fungsi yang ada dalam organisasi. Dengan demikian maka proses Pendelegasian wewenang itu merupakan hubungan atasan dengan bawahan, merupakan mata rantai yang terus-menerus bersambung.
Seseorang pemimpin baru dapat melakukan kegiatan atau memerintah setelah ia memperoleh wewenang. Bawahan tidak akan melakukan kegiatan dalam perusahaan, jika tidak ada perintah dari atasan, sehingga tidak ada kegiatan dalam perusahaan atau perusahaan tidak dapat merealisasi tujuannya. Delegation of authority sulit untuk diterjemahkan ke dalam bahasa Indonesia secara tepat, karena dalam Delegation of authority ini terdapat sifat“ Du Characteristic”.


2.mengapa atasan tidak mau mendelegasikan wewenang kepada bawahannya dan mengapa pula bawahan tidak mau menerima pendelegasian dari atasannya?

jawab :
*karena atasanlah yang bertanggung jawab pada delegasi wewenangnya, maka sesungguhnya organisasi itu tidak butuh siapa-siapa selain dia sendiri.


* bawahan tidak mau menerima pendelegasian dari atasan karena takut bila bawahan melakukan delegasi, bawahan kehilangan wewenang, padahal tidak, karena tanggung jawab tetap berada pada sang atasan.

3.mengapa tanggung jawab tidak dapat didelegasikan?jelaskan!

jawab :

tidak semua pekerjaan dapat didelegasikan begitu juga tanggung jawab karena Delegasi
adalah menyerahkan sebagian dari tugas Anda kepada orang lain. Jika Anda adalah pemimpin, maka
bidang tugas dan tanggung jawab pasti sangat melebihi kapasitas Anda untuk dapat mengerjakan
semuanya sendiri. Sebagian dari tugas dan tanggung jawab Anda harus diserahkan

4.menurut sumbernya kekuasaan itu terbagi 6? sebutkan dan jelaskan!

jawab :

a). Reward Power
kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari seseorang yang posisinya memungkinkan dirinya untuk memberikan penghargaan terhadap orang-orang yang berada di bawahnya
b). Coercive Power
Kekuasaan untuk memberikan hukuman adalah kebalikan atau sisi negatif dari reward power
c). Legitimate Power
Legitimate Power atau Kekuasaan yang Sah adalah kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari suatu legitimasi tertentu
d). Expert Power
Kekuasaan yang berdasarkan keahlian atau kepakaran adalah kekuasaan yang muncul sebagai akibat dari kepakaran atau keahlian yang dimiliki oleh seseorang

e). Referent Power
kekuasaan yang muncul akibat adanya karakteristik yang diharapkan oleh seseorang atau sekelompok orang terhadap seseorang yang memiliki pengaruh terhadap seseorang atau sekelompok orang tersebut.